7 Hauptteil 4: Mögliche Vorgehensweisen bei Differenzen und Problemen

7.1 Grundsätzliches Vorgehen bei Problemen und Differenzen
7.1.1 Vorgehen nach Glasl
7.1.1.1 Stufe 1: Verhärtung
7.1.1.2 Stufe 2: Debatte, Polemik
7.1.1.3 Stufe 3: Taten statt Worte
7.1.1.4 Stufe 4: Images und Koalitionen
7.1.2 Vorgehen nach Matzat
7.2 Was ich den Höfen empfehlen möchte: / Was sollte der Hof tun?

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Es gehört einfach zum Leben dazu, daß immer wieder Differenzen und Probleme - besonders im zwischenmenschlichen Bereich - auftreten. Nur daran, daß wir uns an den anderen Menschen und ihren Charakteren, ihrem "so sein" stoßen, können wir uns weiterentwickeln, können wir uns verändern. Dazu gehören aber gewisse Fähigkeiten und Methoden, die es einem vereinfachen, damit umzugehen. Diese Dinge sollen im folgenden kurz angerissen werden. Es gibt viel Literatur dazu, die dieses Thema ausführlicher behandelt, z.B. GLASL (1998, Selbsthilfe in Konflikten) oder FISCHER/URY (Harvard-Konzept), Th. GORDON (1985, Familienkonferenz).

7.1 Grundsätzliches Vorgehen bei Problemen und Differenzen

Ich möchte jedem Menschen empfehlen, sich ein wenig mit der Problematik von Konflikten, dem Umgang mit ihnen und ihren Entwicklungen zu befassen. Dabei kann einem selber so manches verständlich werden auch über sein eigenes Verhalten in Konfliktsituationen. Sind nämlich bestimmte "Fehler" bekannt oder mögliche Fehltritte bewußt, so kann man mit ihnen viel besser umgehen. Auch die verschiedenen Entwicklungsstufen oder Eskalationsstufen, wie sie u.a. von GLALS beschrieben werden, sollten einem bewußt sein, um entsprechend eingreifen und handeln zu können.

Wenn einem konfliktpotentialreiche Situationen auffallen, kann den Mitmenschen sogleich durch das Senden von einseitigen Ich-Botschaften signalisiert werden, daß etwas "nicht ganz stimmt". Auch das Aussprechen von Un-Werten kann sehr hilfreich sein. Als weiterer Schritt, wenn auf diese Weise das Problem nicht beseitigt werden konnte, steht das direkte Ansprechen der unangenehmen Situation an. Dies sollte überall und immerzu möglich sein, man kann dazu aber auch Kummerkästen oder Meckerstunden einrichten oder was einem noch dazu einfällt. Jede Gruppe muß da ihre eigenen Methoden entwickeln.

Bevor nun die Bearbeitung des Problems folgt, stellt man fest, in welcher Phase oder auf welcher Stufe sich die Auseinandersetzung befindet. Ist es "nur" eine Unstimmigkeit oder Uneinigkeit im Sachlichen oder Persönlichen, so kann man sagen: "Wir haben einen Konflikt". In diesem Fall (bis zur 3. Stufe nach Glasl) ist Selbsthilfe möglich. Danach, wenn ein Konflikt über den Konflikt oder gar über die Konfliktlösung entsteht, dann "hat der Konflikt uns" und es ist Hilfe von außerhalb notwendig. Solange ‚wir' aber nur ‚einen Konflikt haben', können wir uns noch selber helfen. Hierfür sind einige Punkte zu beachten: Erstens sollte gut überlegt und ganz genau festgelegt werden, wo und auf welche Weise die Bearbeitung stattfinden kann und soll, und zweitens ist zu planen, mit wem und was genau geschehen soll.

Zur Konflikt- oder Problembearbeitung bieten sich verschiedene Wege an. Ich möchte hier zwei mögliche Wege darstellen, die in ihren Grundzügen sehr ähnlich sind, sich aber in ihrer Präzision in der schrittweisen Unterteilung unterscheiden. Beide beruhen darauf, daß möglichst interessenorientiert (und nicht positions- oder machtorientiert) verhandelt wird, entsprechend dem Harvard-Konzept.

7.1.1 Vorgehen nach Glasl
"Selbstbehauptung ist die Grundlage der persönlichen Konfliktfähigkeit." Das sagt GLASL (1998, S. 181), und diese Aussage möchte ich unterstützen. Dazu gehört, daß Konfliktsymptome wahrgenommen und verstanden werden, daß man selbst standfest und authentisch ist und daß das eigene Wollen mit dem praktischen Können immer mehr übereinstimmt. Konfliktfähigkeit bedeutet, daß man sich von den Extremhaltungen der Streitlust (Aggression) und Konfliktscheu (Angst) entfernt und sich zu einem konfliktfähigen Menschen entwickelt, der sich auf ein rücksichtsvolles Konfrontieren versteht.

Nun möchte ich empfehlen, genauso wie GLASL entsprechend der Eskalationsstufe, in der sich ein Konflikt befindet, vorzugehen. Zur Orientierung will ich jede Stufe kurz charakterisieren (in den Worten von GLASL (1998), um anschießend mögliche Vorgehensweisen darzustellen.

7.1.1.1 Stufe 1: Verhärtung
Diese Stufe ist von folgenden Merkmalen charakterisiert:
- Standpunkte verhärten immer öfter und prallen aufeinander
- zeitweilige Ausrutscher bewirken Befangenheit auf beiden Seiten
- Das Bewußtsein der bestehenden Spannung erzeugt Verkrampfung
- noch herrscht die Überzeugung vor: die Spannung ist in gemeinsamen Gesprächen lösbar
- Es gibt noch keine starren Parteien und Lager
- Die Bereitschaft zur Kooperation ist stärker als das Konkurrenzdenken

In diesem Fall sollte, abgesehen davon, daß eine Entkrampfung der Beteiligten zu einer besseren Mitarbeit und Ergebnisqualität führt, eine Konzentration auf die Kernthemen der Auseinandersetzung stattfinden sowie eine passende Gesprächsmethode zur entlasteten Auseinandersetzung gewählt werden.

Als eine Methode, sich auf die Kernthemen der Auseinandersetzung zu konzentrieren, bietet sich folgendes Vorgehen an:
1) Streitpunkte sammeln (nur Themen!) - am besten alles schriftlich!
2) Gegenseitige Bestätigung der Kenntnisnahme der Streitpunkte
3) gemeinsam ähnliche und unterschiedliche Themen sortieren
4) Jede Partei wählt zwei Themen der Gegenpartei aus, die bearbeitet werden sollen.

Sollte es vorkommen, daß Themen genannt werden, die sehr umfassend sind, sollten sie in Unterthemen und ihre einzelnen Dimensionen zerlegt werden. Wird z.B. das Thema "Team-Entscheidungen" genannt, kann es in die Unterthemen Grundsatzentscheidungen, technische Entscheidungen, personalpolitische Entscheidungen, Arbeitsplanung usw. zerlegt werden. Nun kann das Thema Arbeitsplanung untergliedert werden in Dimensionen wie ‚wie wird über Arbeiten informiert', ‚wie werden Aufgaben eingeteilt', ‚wie werden geeignete Personen ausgewählt' oder ‚wie werden die Ergebnisse kontrolliert'.

Um eine passende Gesprächsmethode zur entlasteten Auseinandersetzung zu nutzen wird von GLASL ein 4-stufiges Vorgehen empfohlen. Dieses kann sowohl zur Problemlösung als auch zur Beschlußfassung angewendet werden, in leichter Variation, die ich beide als sehr sinnvoll und hilfreich einstufe.

Zum Lösen eines Problems wird folgender Weg vorgeschlagen:
1) Vorbereitung: Problemstellung formulieren, Ziel der Besprechung festlegen, Rahmenbedingungen erfassen, Zeit einteilen, Gesprächsführung und weitere Aufgaben verteilen, das Vorgehen festlegen
2) Bildgestaltung: Fakten, Meinungen, Sichtweisen SAMMELN, aber nicht werten oder diskutieren
3) Urteilsbildung: Ähnlichkeiten und Unterschiede, Vordergrund und Hintergrund herausarbeiten, Hypothesen aufstellen und diskutieren
4) Entschlußfassung: Hypothesen kritisch testen und auswählen, dokumentieren und die allseitige Zustimmung überprüfen

Zur Beschlußfassung könnten folgende Anhaltspunkte dienen:
1) Vorbereitung (wie oben)
2) Bildgestaltung: Lösungsansätze SAMMELN, Ziele, Ideen, Kriterien klären
3) Urteilsbildung: Kriterien diskutieren, Alternativen hinzunehmen, Konsequenzen überprüfen
4) Entschlußfassung: Vorzugslösung kritisch überprüfen, dokumentieren, Ausführungsregeln beachten!

7.1.1.2 Stufe 2: Debatte, Polemik
Die zweite Stufe weist folgende charakteristischen Merkmale auf:
- Die Gegensätze werden durch Debatten und Polemisieren ausgetragen
- Das Polarisieren im Denken, Fühlen und Wollen prägt die Auseinandersetzung
- Schwarz-Weiß-Denken beherrscht alles
- Es werden trickreiche Taktiken eingesetzt: Man tut, als ob man rational argumentiere - wendet aber verbale Gewalt an
- Durch "Reden zur Tribüne", d.h. unter Einbezug von "Dritten", will man sich Anerkennung holen
- um verschiedene Standpunkte herum bilden sich Gruppierungen und Parteien mit wechselnder Zusammensetzung und lösen sich wieder auf
- Diskrepanzen zwischen "Oberton" und "Unterton" bringen Verwirrung und Skepsis
- Es kommt zum Kampf um die Überlegenheit
- Die Haltung der Kooperation und Konkurrenz wechseln ständig und steigern die Verwirrung

Auf dieser Ebene sollten zuerst einmal die polarisierenden Kräfte unwirksam gemacht werden. Hierfür bieten sich zwei Methoden an: Entweder spricht Person A aus, was ihrer Vermutung nach Person B (unterschwellig) meint, sie spricht also im Sinne von B's "anderem Ich". Z.B. "Anderes Ich für B: Mich ärgert, daß niemand auf meine Bedenken eingegangen ist! - stimmt das, B?" (durch vorherige Absprache z.B. von Anzeigen durch Handheben ist dies jederzeit sofort möglich). Oder Person A stellt die (vermuteten) Standpunkte von B sehr übertrieben dar - daraufhin kann dieser sagen, was er wirklich will, und umgekehrt.

Außerdem sollte man vom Dominanzstreben weg, hin zu einer partnerschaftlichen Auseinandersetzung kommen. Dies kann man dadurch erreichen, daß man dem anderen meldet, wie man sich im Verhältnis zu ihm fühlt (als "kleines Kind" oder als "Chef") und mitteilen, daß man dieses nicht beabsichtigt. Um von einem oft zwanghaften Ping-Pong zu einem ich-geleiteten Handeln zu kommen, sollte man die Debatte verlangsamen, dem anderen Spielraum bieten und gleichzeitig auch suchen, wie man zwischen dem Schwarz-Weiß auch wieder mit Farben malen und Gleichheit statt Dominanz leben kann.

7.1.1.3 Stufe 3: Taten statt Worte
Ist es zu der Eskalation bis in die dritte Stufe gekommen, so liegen folgende typischen Merkmale vor:
- Reden hilft nichts mehr: Also müssen Taten beweisen, worum es geht!
- Die Streitenden konfrontieren einander mit vollendeten Tatsachen
- Diskrepanzen zwischen verbalen Aussagen und non-verbalem Verhalten treten auf; Non-Verbales hat mehr Effekt als Gesprochenes
- Die Gefahr der Fehldeutung der Taten schafft Unsicherheit
- Pessimistische Erwartungen und Mißtrauen bewirken Beschleunigung
- die Parteien schließen sich enger zusammen, grenzen sich ab und grenzen Andersdenkende aus
- Die entstandene Gruppenhaut verstärkt den Meinungsdruck
- "Gleich und Gleich gesellt sich gern": Gegenseitiger Meinungsdruck bewirkt geistige Gleichschaltung, Konformismus!
- Rollen-Kristallisierung führt zu Spezialisierungen, Festlegungen und Einschränkungen
- den Konfliktparteien geht das Einfühlungsvermögen im großen und ganzen verloren
- Die Haltung der Konkurrenz ist größer als die Bereitschaft zur Kooperation

In diesem Fall sollte in erstem Grade das Einfühlungsvermögen gestärkt werden. Dies kann auf verschieden Weise stattfinden: Durch konstruktives Konfrontieren, Ich-Botschaften, Botschaften des "Anderen Ich" oder durch artikulierte Unwerte. Man kann sich auch in die Rolle der Gegenpartei versetzen.

Außerdem sollte die stattfindende Rollen-Kristallisation aufgelockert werden. Hier bietet sich das Rollenverhandeln in Paaren nach Harrison (1971) an. Hierbei schreiben Person A und B jeweils auf, was sie sich 1. vom anderen öfters und überhaupt neu konkret wünschen, 2. weniger oder überhaupt nicht mehr und 3. als unbedingt beizubehalten wünschen. Es folgt ein Austausch der Zettel, eine Einigung auf einige Wünsche des anderen, denen man in Zukunft nachkommen möchte. Dies wird schriftlich festgehalten und ein Überprüfungstermin vereinbart.

GLALS hat dies leicht abgewandelt. Er schlägt vor, jeder Person eine Flipchart zur Verfügung zu stellen mit Namen und den Kategorien: a) Bitte tue überhaupt, von nun an, öfters, deutlicher folgendes: b) Bitte tue nicht mehr oder weniger folgendes: c) Bitte ändere nicht Dein folgendes Verhalten: Jeder schreibt bei jedem so viel auf, wie ihm einfällt (für ca. 20 min.), immer mit "Absender". Anschließend klärt jeder nacheinander ihm undeutliche Wünsche und markiert, welche Wünsche er in Zukunft erfüllen will und kann. Es sollte ein Kontrolltermin vereinbart werden, um erfüllte Zusagen zu benennen und evtl. neue Zusagen zu wünschen.

Um Diskrepanzen zwischen verbalen und nonverbalen Botschaften aufzuhellen, schlägt GLASL vor, daß Un-Werte klar ausgesprochen werden, daß mögliche Mißdeutungen von selbst angesprochen werden, um Klarheit über das Tun der anderen zu bekommen, und daß man subjektive Wahrnehmung als solche titulieren solle, z.B.: Aus meiner Sicht ist es so gewesen.., So wie ich die Dinge wahrgenommen habe, geschah folgendes..,

7.1.1.4 Stufe 4: Images und Koalitionen
Wenn folgende Merkmale einen Konflikt charkaterisieren, sollte auf Expertise nicht mehr verzichtet werden!
- Stereotype Images, Klischees bezüglich Wissen und Können, Image-Kampagnen, Gerüchte beherrschen die Auseinandersetzung
- Die Parteien manövrieren einander gegenseitig in negative Rollen und bekämpfen diese
- Es werden Anhänger geworben, weil Unterstützung aus Schwäche gesucht wird
- Selbsterfüllende Prophezeiungen durch Fixierung auf die einseitigen und verzerrten Feindbilder bestätigen diese Bilder
- Verdecktes gegenseitiges Reizen, Sticheln und Ärgern erfolgt so geschickt, daß es schwer nachweisbar ist
- "Doppelte Bindungen" durch paradoxe Aufträge schaffen gegenseitige Verkettungen

In einem solchen Fall müssen die verzerrten Wahrnehmungen bewußt gemacht und korrigiert, die filternden Wahrnehmungsmechanismen außer Wirkung gesetzt und die verhängnisvollen Rollenbindungen aufgelöst werden. Wenn in diesem Fall externe Expertise eingeholt wird, kann man vorher überlegen, ob man evtl. Kontaktpersonen delegiert, die mit dem Berater Kontakt aufnehmen oder auch zwischen den Parteien vermitteln. Im Gespräch mit dem Berater sollte dann dessen Rolle geklärt werden, die Spielregeln vereinbart, der Vorgehensplan erläutert und "Meilensteine" gesetzt werden.

7.1.2 Vorgehen nach Matzat
MATZAT hat einen Vorgehensplan entwickelt, der in ähnlicher Form auch zur Bearbeitung von Aufgaben in einer Gruppe herangezogen werden kann. In letzterem Fall beginnt das Programm bei der ‚Aufgabe' (Punkt 5) und der Frage: Was soll ich tun?. Steht aber ein unangenehmer Zustand, ein Konflikt im Raum, so sollte bei Punkt 1 begonnen werden. Im Groben geht es darum, den unangenehmen Zustand zu beschreiben, den gewünschten Zustand dem entgegenzustellen, eine Ursachenanalyse durchzuführen, warum dieser unangenehme Zustand vorliegt und nicht der gewünschte. Nun sollten alle denkbaren Lösungen gesucht werden, diesen gewünschten Zustand zu erreichen, anschießend die möglichen Lösungen herausgesucht und darunter die besten ausgewählt werden, damit man sich auf eine einigen kann und dementsprechend konkrete Maßnahmen plant, deren genaue Durchführung festgehalten sein sollte. Zum Schluß ist ein Rückblick, Zielkontrolle und Revision angebracht, um mögliche Fehlerquellen in Zukunft auszuschalten. Der Plan sieht folgendermaßen aus:

Phase	Frage	Aktivität	Zeit (in %)
1) Wahrnehmung eines unbehaglichen Zustandes	Was ist los?	Beschreiben Sie mit Verben und dazu passenden Substantiven den jetzigen Zustand, NICHT aber einen Vorgang oder eine Maßnahme, die Sie treffen wollen.	5
2) Vorläufiges Ziel ist ein behaglicher, wünschenswerter Zustand	Was soll sein?	Beschreiben Sie das Ziel, d.h. den wünschenswerten Zustand, aber NICHT die Maßnahme, die Sie treffen wollen.	5
3) Zeitplanung	Wieviel Zeit steht für jede der folgenden Phasen zur Verfügung?	Legen Sie fest -wieviel Prozent der gesamten Zeit -wie viele Minuten Sie für jede der folgenden Phasen aufwenden wollen.
4) Ursachenanalyse	Warum ist das so?	Listen Sie Ursachen für den unter 1) genannten Zustand oder dessen Wahrnehmung auf.	5
5) Aufgabe: - entweder Beseitigung der Ursache - oder Maßnahme für das Ziel	Was muß ich tun? Was muß mein Kontrahent tun?	Listen Sie denkbare, nicht notwendigerweise mögliche Maßnahmen auf!	10
6) Ziel	Wozu? NICHT "WARUM"!	Beschreiben Sie das größte gemeinsame Ziel, zu dem diese Maßnahmen führen sollen	5
7) Bedingungen	Was brauche ich? Was habe ich schon? Was fehlt mir noch?	Was muß geschehen? Was ist schon, was muß noch geschehen? Welche Alternativen kann ich nutzen?	5
8) Einschränkungen	Was darf ich nicht? Was darf nicht passieren? Was passiert (nicht), wenn (nicht) ? Was mögen diese Maßnahmen für meinen Kontrahenten bedeuten?	Sind diese Maßnahmen ökonomisch, sozial, ethisch vertretbar? Was kann ich vernünftiger Weise von ihm erwarten bzw. nicht erwarten? Mit welchen Argumenten mache ich ihn lächerlich, lasse ihn sein Gesicht verlieren? Mit welchen Argumenten mache ich mich selbst lächerlich?	5
9a) Durchführbarkeitsprüfung		Prüfen Sie, ob die geplanten Maßnahmen zum unter 6) gesetzten Ziel führen! Zumindest dem Ziel nicht entgegenstehen!	5
9b) Alternativen	Welche Alternativen sind denkbar? Welche Folgen haben diese?	Wie groß ist der Wert/Vorteil oder Unwert/Nachteil? Wie groß ist die Eintrittswahrscheinlichkeit dieser Folgen?
9c) Entscheidung	Entscheiden Sie sich!	a) für die beste b) für die am wenigsten schlechte Lösung
10) Durchführungsplanung	Wer soll was, wie, wo, wann, wie lange, bis wann tun?		20
11) Durchführung	Sind Sie bereit?	Handeln Sie entsprechend dem Plan!	10
12) Rückblick	Was ist das Ergebnis? Was habe ich erreicht?	Beschreiben Sie, was Sie erreicht haben!	5
Zielkontrolle	Was wollte ich erreichen?	Beschreiben Sie, was Sie erreichen wollten
Ursachenanalyse	Warum habe ich das Ergebnis erreicht? Warum habe ich das Ergebnis nicht erreicht?	Erklären Sie, warum Sie erreicht haben, was Sie erreicht haben Erklären Sie, warum Sie nicht erreicht haben, was Sie erreichen wollten!	5
13) Revision	Was werde ich künftig genauso machen? anders machen?	Beschreiben Sie, was Sie künftig genauso machen, anders machen werden! Beginnen Sie wieder bei 6)	5
14) Dokumentation und Präsentation Ihrer Vorgehensweise			5

Abb. 2: Vorgehen zum Lösen von Konflikten (MATZAT)

Dieser Plan ist als Anhaltsplan oder Richtschnur gedacht. Es ist zu empfehlen, daß jede Gruppe einen eigenen Plan entwickelt, nach dem sie vorgehen möchte. Außerdem hat es sich als sinnvoll herausgestellt, eine Person zur Moderation der Beiträge und eine Person zur Zeitkontrolle festzulegen. Um alle Beteiligten gleichermaßen zu Wort kommen zu lassen, empfiehlt es sich, alle Beiträge auf Karten zu schreiben und an einer großen Pinwand zu ordnen, entsprechend dem Punkt, unter dem sie entstanden. So kann jederzeit auf schon getane Aussagen zurückgegriffen werden, und es findet parallel eine Dokumentation statt. Mit Hilfe dieser Methode kann man ohne viel verbale Kommunikation zu raschen Ergebnissen kommen, vorausgesetzt, alle sind mit dem Vorgehen einverstanden und halten sich an die "Regeln", die im Zusammenhang mit der Erarbeitung eines individuellen Planes zusammengetragen werden sollten.

7.2 Was ich den Höfen empfehlen möchte: / Was sollte der Hof tun?
Aus der Befragung ist offenbar geworden, daß auf keinem der Höfe eine feste Methode oder ein Vorgehen vereinbart wurde, nach dem Konflikte bearbeitet oder angesprochen werden. Hier muß jeder seinen eigenen Weg finden. Das spricht einerseits für das Freiheitsbedürfnis dieser Menschen, die sich ihre individuelle Handhabung nicht nehmen lassen wollen, vielleicht auch Sorge haben, mit einer festen Regelung einmal nicht zurecht zu kommen oder diese einmal nicht einhalten zu mögen (und deshalb wieder in Konflikt mit sich kommen oder einen neuen erzeugen könnten). Ich schätze aber die Chance für sehr groß ein, daß eine Reihe von Konflikten frühzeitig beigelegt werden könnte, wenn es bestimmte Regelungen oder Einrichtungen gibt, durch die ein Umgang mit Problemen vereinfacht wird. Als positives Beispiel möchte ich an die "Runde" von Hof 2 erinnern, wo durch die frühzeitige Ansprache von Problemen in diesem (dafür vorgesehenen) Rahmen viele Unstimmigkeiten beseitigt werden können.

Natürlich bedarf es zur Entwicklung dieser "Regeln" erst einmal eines gewissen Zeitaufwandes, den ich aber für lohnend einschätze in Anbetracht der dadurch vielleicht später vereinfachten Diskussionen.

7.2.1 Ansprechort einrichten
Ich erachte als grundsätzlich notwendig, einen Ort und eine Zeit und ein Verfahren zu vereinbaren, wo jeder seine Probleme (und auch Freuden!) mitteilen kann, ohne den Ruf eines "Nörglers" oder ähnlichem zu bekommen. Es muß ganz selbstverständlich sein, daß sich jeder mal an dem Handeln oder Sein eines anderen oder eines Umstandes stößt und das den andern mitteilt, damit die ihm vielleicht helfen, diesen Umstand zu ändern oder damit zu leben. GLASL (1998, S. 32f) empfiehlt z.B. einen Beschwerdebriefkasten, ein ‚vorausschauendes Problemsammeln im Rahmen regelmäßiger Arbeitsbesprechungen', URY, BRETT & GOLDBERG (1991, S. 67) empfehlen, möglichst viele Anlaufstellen zu schaffen, um die Motivation zur Ansprache der Probleme zu erhöhen und nicht gar zu einer Person gehen zu müssen, mit der man nicht zurechtkommt. Auf Hofgemeinschaften ist eine "Runde" wie auf Hof 2 eine sehr geeignete Form, wo jeder (am Besten nicht erst zum Ende der oft langen Hofabende) sagt, wie es ihm gerade geht, was ihn erfreut, was ihn bedrückt oder ärgert oder stört, was er sich wünscht.

7.2.2 Regeln entwickeln
Auf dem meisten Höfen bestehen Regeln, die aber nirgends festgehalten wurden, die den "Neuen" ‚bei Bedarf' mitgeteilt werden, viele werden als selbstverständlich hingenommen oder entspringen einem erwarteten ‚Selbstverständnis'. Auf Hof 5 wurde mir gesagt, daß es dringend notwendig sei, die ‚unverbindlichen' Regelungen, die sich so mit der Zeit ergeben haben, einmal bewußt festzuhalten und weitere genau zu benennen. Einerseits können diese Regelungen die konkrete Arbeit und die Zuständigkeiten betreffen, andererseits können es Verfahrensregeln, Kommunikationsregeln, Umgangsregeln sein. Zur Bearbeitung von Differenzen und Konflikten erachte ich letztere für besonders bedeutsam. Gerade in diesem Gebiet sollte man nicht auf Selbstverständlichkeiten vertrauen, denn es ist offensichtlich, wie unterschiedlich die Menschen miteinander, mit Problemen, mit Aufgaben umgehen. Dies wurde auf allen Höfen im Umgang mit Konflikten deutlich. Haben jetzt zwei Personen mit sehr unterschiedlichen Herangehensweisen einen Konflikt (was ja besonders leicht geschehen kann), so würde es den beiden helfen, wenn sie (am besten im Vorfeld) Regelungen festgehalten haben, welche von beiden angewendet werden wollen und auch werden. Um diese Umgangsregeln zu entwickeln, bedarf es wiederum etwas Zeit. Wenn man aber bei jedem Treffen die Möglichkeit gibt, kurz zu Ende die Umgangsregeln zu sammeln, die während des Treffens positiv oder negativ aufgefallen sind, so kann man sich nach einigen Treffen noch mal konzentriert zusammensetzen, noch fehlende Vorgehens- oder Verhaltensvorschläge einbringen um sich dann gemeinsam zu überlegen, ob alle mit den Regeln einverstanden sind, sie anwenden wollen und können, und wo noch Probleme diesbezüglich bestehen. Im folgenden kann dann immer darauf zurückgegriffen werden, was nach meiner Erfahrung viele Diskussionen über weitere Verfahren abkürzen kann.

Durch diese Regeln kann gewährleistet werden, daß auch Personen, die sich sonst nicht so leicht zu Wort melden, zu ihrem Recht kommen bzw. ihre Bedürfnisse nennen und befriedigen können. Das geht natürlich nur, wenn ALLE auf dem Hof lebenden Personen mitbeteiligt werden, zumindest in gewissen Bereichen, die optimaler Weise gemeinsam festgelegt werden sollten. Auch ist zu bedenken, daß die Regeln theoretisch nur für die gelten, die sie untereinander vereinbart haben. Tritt ein Wechsel in der Besetzung auf, muß überprüft werden, ob die neue Person mit den Regeln leben kann und sie nutzen mag oder ob sie geändert werden müssen.

Auch ist natürlich festzulegen, wann diese Regeln gelten, wie streng sie einzuhalten sind... Genauso ließe sich so ein "Vorgehensplan bei anstehenden Entscheidungen" oder zum Lösen von Konflikten nach Glasl oder Matzat den individuellen Bedürfnissen des Hofes entsprechend entwickeln.

7.2.3 Dieses Vorgehen nutzen
Es bleibt nur noch zu hoffen, daß diese Vorgehensmethoden, wenn sie einmal entwickelt worden sind, auch genutzt werden. Wie diese Regeln dann aussehen, ist jedem Hof überlassen. Nur sollte eine bewußte Entscheidung fallen, selbst, wenn die Menschen des Hofes sagen, sie wollen keine Regeln entwickeln! Auch muß in Betracht gezogen werden, daß die Summe der Regeln einigermaßen überschaubar bleibt.

7.2.4 Dieses Vorgehen bei Bedarf ändern
Ein solches "Regelwerk" darf nicht statisch sein. Es muß für Veränderungen und Verbesserungen jederzeit offen sein, sonst kann es sich ergeben, daß es nicht mehr den Zweck erfüllt, den es zu Anfang einmal haben sollte - nämlich den gegenseitigen Umgang miteinander vereinfachen.